狭小商圏時代の
新しい商品構成
2016年という新しい年がスタートする。今月号の視点は、2015年に取材した事例の中から、これから加速する未曽有の大変化のキーワードを列挙してみよう。最初のキーワードは、「狭小商圏化」である。
ネット販売の普及と高齢化によって、これからの消費者は時間をかけて遠くまで買物に行かなくなる。チラシに激安価格の商品を掲載しても、かつてほど広域集客ができなくなっている。どの店でも販売しているようなNB（ナショナルブランド）の買物であれば、車で30分や1時間もかけて店舗で購入するよりも、ネットで注文した方が便利だ。また、高齢化の進展によって、消費者の移動距離は短くなる。田舎立地では、車で買物に行けない高齢者も増加していく。
これからは「NBを安売りして広域商圏からバーゲンハンターを集客する」という短期的な売上増を目指す、従来のディスカウンターの手法はもう通用しない。すべてのリアル店舗は、狭小商圏で生活する「固定客」の満足度を高めて、長期的な信頼関係を構築することで売上を増やしていかなければならない。最近はやりの言葉でいうと、固定客の「ライフタイムバリュー（生涯価値）」の向上が何よりも優先されるということだ。
狭小商圏で客数を増やすためには、（1）来店頻度を増やす、（2）買物目的を増やす（バラエティ化）、（3）客層を広げることが基本対策である。
さて、狭小商圏化という未曽有の変化に対応するためには、従来の「商品構成グラフ」の理論を少しばかり修正する必要がある。図表1に、狭小商圏時代の商品構成グラフの考え方を整理してみた。従来の商品構成グラフの理論では、（1）プライスレンジ（価格帯）は狭い方がいい、（2）プライスポイント（陳列量の最も多い売価）は極端に左寄せにする、（3）プライスライン（売価の種類）は少ない方がいいとされた。
しかし、狭小商圏時代の商品構成は、プライスポイントの左寄せ（割安感の演出）をしながらも、もう少し売価の高い価格帯にも陳列量の山を設定することが重要である。理由は、従来の低価格だけに偏重した商品構成では、狭小商圏においては、客層を自ら限定することになるからである。つまり従来の商品構成グラフは「広域集客型」に適したカタチなのだ（図表2）。
先日、北関東のSM（スーパーマーケット）を視察し、ベイシア、ヤオコーの弁当売場の商品構成を比較してみた。ベイシアは298円の弁当の陳列量が圧倒的に多く、298円がプライスポイントで、売価の種類は298円と398円の2種類だった。
一方、ヤオコーは300円台の弁当もあるが、500円台、600円台と価格帯の幅があり、プライスポイントが複数存在していた。つまり、ベイシアは、図表2の左の商品構成グラフのカタチ、ヤオコーは右側のカタチだった。
ベイシアはスーパーセンター業態なので、298円の激安弁当をプライスポイントにすることによって、広域集客を図ろうとしていることが分かる。ただし、狭小商圏で生活する消費者の大半が298円の弁当を購入するわけではない。ベイシアは、客層を「298円の弁当購入者」に限定していることになる。当然、広域から集客しなければ売上は増えない。
図表3の商品構成グラフのD社は、SMの「ヤオコー」である。ヤオコーの商品構成グラフのカタチは、従来の理論では価格帯が広すぎるダメなカタチとされた。しかし、ヤオコーの好調ぶりを見ると、小売業は理論に拘泥しないで、消費者の変化に素直に対応する必要があると感じる。
もちろん、商品構成グラフの左寄せを否定はしない。高品質の商品を低価格で販売する企業努力は小売業の使命だ。「よりよいものをより安く」は商売繁盛の絶対条件である。
しかし、多くの小売業の左寄せ価格は、「低品質×低価格」であることが多い。これでは、地域に住む多くの消費者の顧客満足を高めることはできない。
大変失礼かもしれないが、ベイシアの298円弁当はお世辞にも美味しいと言えるものではなかった。ベイシアの弁当の商品構成は、「298円の売価で妥協する消費者」という客層に明らかに限定している。
ブランディングこそが
リアル店舗の生き残り戦略
2016年からのリアル小売業の最大の経営テーマのひとつが「ブランディング」である。これが2番目のキーワードである。…
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最初の一歩は
業界常識の否定だった
毎年、多くの企業が創業するが、90%の企業は10年以内に消えていく。いまから20年以上前のドラッグストア（DgS）の勃興期には、全国各地に多くのチェーンドラッグ企業が存在していたが、多くの企業が倒産し、M&Aで買収され、プレイヤーの数は減り、いまやほんの一握りの企業しか生き残っていない。
DgSの勃興期から20年後に生き残った企業と、消えていった企業の差はいったいなんだったのだろうか?
20年以上前、多くのDgS経営者は、他の業界の経営者よりも若く、個性の強い薬局・薬店の創業オーナーばかりだった。彼らが小規模な個人商店から脱却し、繁盛店をつくり、多店舗展開に成功した理由は、従来の薬局・薬店の経営を否定し、「経営の革新」を行ったからだ。
経営とは「人」「物」「金」である。個人商店が最初に行った革新は、「物」（業態と商品）の革新だった。最初に成功したDgS経営者は、医薬品メーカーの「川下」である「クスリ屋」の商売を否定し、HBC（ヘルス&ビューティケア）という生活とライフスタイルを主語に医薬品以外の新規商品を積極的に追加（ラインロビング）した。医薬品メーカーの下請けではなくて、取扱商品を増やし、小売業として自立しようという高い志もあった。
取扱商品を増やすために、10坪の薬局から、50坪、100坪、150坪と売場面積を拡大した。地方都市の立地では、駅前や商店街立地から、駐車場を広く確保したロードサイド立地にリロケーションした。
当時はDgSの企業年商は小さかったので、医薬品以外の商品をラインロビングしようにも、取引先の信用度は低く、仕入れ原価もGMSやSMよりも高かった。そこで初期のDgSはトイレットペーパーやティッシュ、洗濯洗剤などの消耗品を「原価=売価」の儲けゼロで販売して集客した。当時は医薬品の粗利益率が40%近くあったこともあり、消耗雑貨を赤字で販売しても、かろうじて店全体で粗利益率を確保できた。また、一部の売れ筋の医薬品も安売りした。
過激な安売りは、地域の薬剤師会などの既存の医薬品業界からは蛇蝎（だっか）のごとく嫌われたが、消費者の支持を得て、爆発的に売れて、その資金を元手に多店舗展開を開始した。
DgSが急成長した最初の一歩は、薬局・薬店の業界常識を否定し、「しがらみ」をなくして新規の仕入先を開拓し、ゼロから業態化を進めたことである。
資本戦略の一歩は
会社の財布（自己資本）の増強
経営は「人」「物」「金」である。「物」（業態と商品）の革新で成功したDgSの中で、その後、成長が鈍化した企業に共通するひとつの要因は、…
（続きは本誌をご覧ください）
今年の顧客満足度調査で
荒れた売場が増えている
毎年12月号（11月20日発行）で特集する「ドラッグストア（DgS）顧客満足度調査」を今年も8月から編集部が手分けして実施している。今年は、昨年18社だった調査企業数を30社に増やした。1社5店舗を無作為に抽出し、編集部員を中心としたミステリーショッパーが接客、欠品、清掃、レジ応対の状況などを調査する。合計150店舗（30社×5店舗）を調査した採点結果によって、総合ランキング、部門別ランキングなどを出す特集企画である（詳細は12月号で掲載）。
2年連続で顧客満足度調査を行った編集部員に途中経過を聞いたところ、昨年よりも「荒れた売場」が増えているという感想だった。また、同一企業であっても、調査した5店舗の「バラツキ」が昨年よりも広がった企業もあったということだ。
多店舗展開する小売業の最大の顧客満足対策は、「標準化」の徹底である。つまり、どの店に行っても、一定の誤差の範囲内で均質化されたサービスを提供することが、その企業のブランドを信頼して来店してくれた顧客に対する約束である。
つまり、バラツキを少なくする標準化は、チェーンストアの最大の顧客満足対策である。
ところが、調査結果の途中報告では、相変わらず店舗間のバラツキは大きい。同一企業でも、A店のレジ応対はとても良いが、B店のレジ応対は最悪であり、とても同一企業のオペレーションとは思えないほどバラツキの大きいDgS企業もあった。
昨年よりも「荒れた売場」が増えて、店舗間のバラツキが大きかったDgS企業は、単純な人時数削減によって「作業崩壊」を発生させていると推測される。
作業崩壊のもっとも典型的な光景が写真1である。このDgSでは、編集部の調査員が来店した午後2時から50分間、補充用の山積みオリコンがエンド前に置きっぱなしになっていた。エンドで販売している商品がまったく見えないのにもかかわらず、店側はその状態を放置していた。調査した編集部員が店舗を離れる際に写真1の状態だったので、放置時間はさらに長かったかもしれない。
DgSの販管費率は
上昇傾向にある
IT社会の到来で
起業が低コストになる
かつて製造業は、資本力があり、巨大な組織を持つ大企業でなければ製品を開発・製造・流通させることができなかった。理由は、マスプロダクツ（大量生産品）を製造し、全国に配荷・流通させるためには膨大な金がかかるため、資金力の潤沢な大企業でなければ製造業に参入できなかったからだ。
金型をつくるにも、製造ラインをつくるにも、テレビCMなどのマーケティング費用にも大金がかかる。全国に商品を配荷するための流通網の整備費用も、営業マンの人件費も膨大なコストがかかる。流通ルートを持たない資本力のない中小製造業は、大企業の下請けになるか、特許で儲けるしか道はなかった。
しかし、クリス・アンダーソンの『MAKERS』（NHK出版）というベストセラーは、IT社会の到来によって、「アイデア」と「ラップトップ（＝ノートパソコン）」さえあれば、個人でも自宅で製造業を起業できる時代が到来するというパラダイムシフトを大胆に予言した。
個人で製造業を始められる最大の理由は、製造業をつくるために必要なさまざまな費用が劇的に低下したからである。クリス・アンダーソンのいうITの世界で始まった「ツールの民主化」によって、たとえば、専門的な技術がなくても市販のアプリを使えば低コストで設計図を作成できるようになったのである。
さらに、先月号で掲載した「カインズ工房」に設置されているような3Dプリンターやレーザーカッターなどを使えば、金型に莫大な金額を投資しなくても、PCで設計した製品の試作品を簡単に作成することができる。
また、SNS（ソーシャルネットワークサービス）で世界中がつながった現代では、テレビ広告に大金を投じなくても、さまざまな方法で製品の価値や画像を世界中に宣伝することができるようになった。製造業でもっとも費用のかかる流通網の整備費用と、営業部隊の費用も、ECサイトを通じて販売することで、ほとんど必要がなくなる。
最近は、個人がDIYでつくった製品（趣味的な装飾品など）の画像をSNSにアップロードすることで、特定少数の人達に販売することが簡単にできるようになった。ツールが民主化・低コスト化することによって、大量生産でコスト削減し、巨大な設備投資を回収する必要がなくなり、小ロット生産が可能になったからである。
切ったはったの商談が
完全に時代遅れになる
「なんだか日野さんらしくない原稿を書いているな」と笑わないでほしい。「MAKERS」に書かれている近未来は、日本の流通業の仕組みを一変させるだろう。変化対応できない旧勢力は淘汰される運命にある。
近未来の流通業の変化のひとつは、…
小売業の総売上も
人口も減少している
第二次世界大戦後、50年間にわたり右肩上がりで成長を続けてきた小売業の総売上高は1996年（平成8年）の147兆7,000億円をピークに減少が続いている。
図表1の2001年（平成13年）と2011年（平成23年）の10年間の比較で見ても小売業の総売上高は約2%も減少していることが分かる。総売上高がピークだっ1996年と比較すると、金額で13兆7,000億円も売上が減少し、比率ではこの20年間で約10%も小売業の総売上高が減少していることがわかる。
図表1の業態別で見ると、百貨店、総合スーパー、ホームセンターが、この10年間で売上高を減少させている一方で、コンビニ、ドラッグストア（DgS）、通信販売は売上高が増加している。
リアル店舗では、特にDgSの総売上高が、10年間で2倍以上（2.7兆→5.6兆円）に成長しており、この10年間で最も成長した業態といっていい。
一方、通信販売を除くリアル店舗の総売上高は2001年（平成8年）の134.3兆円に対して、2011年（平成23年）は129.3兆円と減少幅が大きくなり、この10年間で率にして4%もリアル店舗の総売上高が減少していることがわかる。
小売業の総売上高減少の最大の要因は、人口減少と高齢人口（65歳以上）の割合の増加である（16ページの図表2参照）。高齢人口の割合が増加（2015年で26.8%）すると、総人口の減少率以上に消費支出は減少する。高齢化率が高まると、「一人当たりの食べる量」が減少し、「買物のための移動距離」（商圏範囲）が狭くなるからである。
安売りしても
市場は大きくならない
小売業は「立地産業」である。高度経済成長時代には、郊外で新生活をスタートするニュータウン（ベッドタウン）の人口がどんどん増加し、モータリゼーションの発達で消費者の移動範囲が飛躍的に広がった。その結果、都心や駅前立地の商業が衰退し、駐車場を広く確保した郊外型のSC（ショッピングセンター）やロードサイド店舗が成長した。
当時のイオンのSC開発のキャッチフレーズは、「ウサギやタヌキの出るような田舎」に大型SCを開発し、車による流入人口を増やし、街づくりを行い、人の少ない田舎に新しい立地を創造することだった。
ところが、近年は…
ナチュラルフーズを支持する
プロシューマーの台頭
6月15日から1週間、毎年開催している「第18回アメリカ視察ツアー」に行ってきた。今年感じた大きな経年変化のひとつが、「ナチュラルフーズ」の市場が急速に拡大していることである。
以前のアメリカ人は、「高脂肪・高カロリーのジャンクフードを食べて、サプリメントで栄養補給」というライフスタイルだったが、最近は食事の段階で安全・安心なナチュラルフーズを摂取することで、健康的な体質に改善するという「食のライフスタイル」に大きく変化している。
しかも、そうしたライフスタイルは、一握りの富裕層だけのものではなくて、すそ野が広がり「大衆化」している。たとえば低所得者層に支給される「フードスタンプ（食糧自給券）」も、最近「SNAP」（Supplemental Nutrition Assistance Program）と名称が変更された。直訳すると「補助的栄養支援プログラム」である。つまり、ジャンクフードばかり食べていた低所得者層に対しても、健康に気を遣った食事をとるライフスタイルを推奨しているわけだ。ジャンクフードの代名詞だったマクドナルドが、国際的に客離れが進んでいるのはもはや必然である。
インターネットによる高度情報社会では、専門的かつ豊富な知識をもった「プロシューマー（プロの消費者）」の数がどんどん増えている。もはや「無知な消費者」はネット難民の一部の高齢者に過ぎず、プロシューマーが消費者のマジョリティ（大多数）である。
プロシューマーの台頭によって、トレーサビリティ（食品の生産・製造工程の可視化）、フェアトレード（農場・工場での労働環境などの可視化）といった、専門的な生産・製造工程に強い関心を持つ消費者が増えている。
価格は安いが、どこで、どんな方法で製造されているか分からないマクドナルドや低価格PB（プライベートブランド）に対して、プロシューマーが拒否反応を起こすのは、一部の「こだわり層」の特殊な反応ではなくて、一般的な購買行動の変化であると捉えるべきである。
専門的な知識を共有するプロシューマーは、オーガニック（安全・安心）、グルテンフリー（小麦不使用）、プロバイオティクス（乳酸菌の一種）などの専門的な情報・知識をSNS（ソーシャルネットワークサービス）で瞬時に共有し、その商品を購買するかどうかを決定している。
もはや「価格が半値で味は変わらない」といった低価格PBに騙される「無知な消費者」はマイナー（一握り）である。
だからアメリカでも日本でも「低価格だけのPB」が売れないのである。
コスト削減一辺倒では
顧客満足は高まらない
もうひとつの経年変化は、…
（続きは本誌をご覧ください）
商品を置くだけで
売れた時代は終焉
今月号のカテゴリー特集は、ランドリー（洗濯関連商品）の特集である。「洗濯」は、「料理」「掃除」と並ぶ三大家事のひとつであり、毎日使用し、頻繁に購入する巨大市場である。
インテージの調査では、衣料用洗剤、柔軟剤、漂白剤など洗濯に関する消耗剤の合計市場金額は約2,900億円と市場規模は大きく、代表的な「エブリデー・エブリボディグッズ（毎日使用し、誰にも関係する商品）」である。
当然、小商圏における固定客の繰り返し来店を促進するための「キーカテゴリー」である。
DgS（ドラッグストア）は、洗濯洗剤などの「消耗品」を低価格販売することで集客し、他業態からシェアを奪うことで売上を拡大してきた。
また、洗濯洗剤を低粗利益率で価格訴求しても、高粗利益率の医薬品や化粧品とのマージンミックス（粗利ミックス）によって店全体の適正粗利益率を維持してきた。
しかし、人口が伸びない時代においては、市場全体の成長率は微増である。成熟市場においては、メーカー各社が「除菌・抗菌」「高残香タイプの柔軟剤」「超コンパクトタイプの液体洗剤」「ジェルボール（新剤型）」などの高機能の成長セグメント（サブカテゴリー）を需要創造することで、市場全体の成長を維持している状況 とはいうものの、かつてのDgSの成功体験である「安売りすれば爆発的に売れて、粗利益率は下がっても粗利益額は稼げた」という時代ではない。かつては商品を置くだけで売れたが、これからは、消費者にとってセグメント（用途・機能・効果）が分かりやすく分類（整理）されていて、「どの商品を選べば洗濯の悩みを解決できるか」という問題解決（ソリューション）型の情報発信力の強い定番売場をつくるべきである。
しかし、今回編集部の店頭調査で分かったことは、DgSの洗濯用品の定番売場は、かつての成功体験そのままに、価格訴求情報だけであり、棚割は単品の「置き場」にすぎず、買いやすく選びやすい「売場分類」や「問題解決型の情報発信」は皆無であったということだ。多くのDgSの洗濯用品の定番売場は、「なんの主張もない単なる商品の置き場である」という結論が、特集を担当した月刊MDの編集者（女性）の率直な感想である。
消耗品に偏りすぎ
用品の売上は低下
明暗が分かれた消費増税後の業績
本号41ページの図表は、株式を公開しているドラッグストア（DgS）企業の「既存店売上高」の前年比伸び率の推移である。
昨年4月は、消費増税の影響によって多くの企業が、既存店売上を前年比で大きく低下させている。一部、4月の前年比伸び率がプラスの企業は、締日が15日、20日の企業であり、増税前の3月の駆け込み需要が反映されていることが原因であり、そのぶん5月の既存店売上が大きく低下している。
消費増税の影響で、昨年4月、5月の既存店売上が大きく落ち込むのは当然である。しかし、その後、既存店売上が早期に回復した企業と、既存店売上が低迷している企業に明暗がはっきりと分かれる結果となった。
早期に既存店売上が回復したDgS企業は、コスモス薬品、クスリのアオキなどである。一方、既存店売上がマイナスを継続している企業は、マツモトキヨシ、サンドラッグ、カワチ薬品などである（2015年3月は昨年3月の駆け込み需要の影響で各社マイナスになっているが）。
明暗が分かれた理由は、どこにあるのだろうか? 結論からいうと、固定客の繰り返し来店によって売上と客数を増やす「小商圏高シェア」型のDgS企業が早期に売上を回復した。
一方、低価格によって不特定多数の浮動客を広域集客する「大商圏低シェア」型の企業の既存店売上が低迷している。
既存店売上が早期に回復したコスモス品とクスリのアオキは、食品売場を拡大していることが特徴である。当然、食品は近隣住民の固定客の繰り返し来店を促進する商品であり、小商圏高シェアを実現するための戦略部門である。
一方、食品よりも商圏人口を多く必要とする「化粧品」「医薬品」を低価格で販売し、広域集客することが得意のマツモトキヨシとサンドラッグの既存店売上が消費増税後も低迷している。
また、コスモス薬品は、食品を日替わりチラシに目玉価格で掲載して広域集客する「ハイ&ロー」（価格を上げ下げする）の販促は行わず、EDLP（エブリデーロープライス。毎日同じ低価格）の売り方である。
従って、ディスカウント業態ではあるが、広域集客ではなくて、「低価格」と「便利性」の魅力で、近隣の固定客の繰り返し来店によって成立している。
いずれにしても、「低価格販売で広域集客」というビジネスモデルが崩壊していることが、消費増税後の既存店売上の明暗の最大の原因である。
固定客を増やすために「基本」を徹底する
固定客の繰り返し来店によって成立する商売で重要なことは、…
小商圏高シェアの新業態開発が加速
本誌で何度も掲載しているように、ネット販売の影響によって、リアル店舗の「狭小商圏化」が進んでいる。
低価格販売によって不特定多数の顧客を広域から掻き集めるタイプの業態が苦戦し、限られた固定客の来店頻度と買物金額を増やすタイプの「小商圏高シェア」型の便利な業態が顧客の支持を集めつつあるのだ。
今月号の巻頭で特集した「トライアルの840坪型」は、まさに小商圏高シェア型のニューフォーマット（新業態）である。
従来、1,500～2,000坪を超える大型店を出店し、低価格で広域集客を図ってきたトライアルが、大型店と大型店の隙間を埋めるように「840坪型」を出店し、消費者の自宅に近づき、小商圏高シェアを目指していることが分かる。生鮮食品・一般食品は2,000坪型と同じ面積を確保しているが、非食品を売れ筋に絞り込むことで小型化を実現している（4ページ以降参照）。
その結果、840坪型を実験している北海道地区では、「アークス」や「コープさっぽろ」のような従来型のSM（スーパーマーケット）が、大きな影響を受けているそうだ。
いずれにしてもトライアルに限らず、これからの日本では、小商圏高シェア型のニューフォーマット開発が加速するだろう。
そして、「距離の便利性」「品揃えの便利性（ワンストップショッピングできる）」「購買手段の便利性（オムニチャネル）」を実現した、地域にとって「本当に便利な店」が顧客の支持を獲得するはずだ。
売れ数比例配分が商品構成の原理原則
今月号の特集は、商品構成（棚割の状態）である。商品構成は、すべてのMD（マーチャンダイジング）活動の起点になる。正しい商品構成とは、「売れ数比例配分」の商品構成である。つまり、…
変わってはならないものと変わり続けるもの
企業経営は、変わってはならないものと、変わり続けるものの2つを同時に持つ必要がある。変わってはならないものは、企業理念、社会的使命、企業文化である。また、企業活動の目的は、「顧客満足」と「従業員満足」の最大化であるという経営哲学は、古今東西を問わず普遍的な価値観である。
一方、（1）環境の変化（競争、法律）と、（2）消費者の変化、に柔軟に対応するため、業態（ビジネスモデル）や売り方は、変わり続けなければならない。とくに小売業は「変化対応業」であり、過去の成功体験を捨てて、果敢に変化できる「組織」でなければ、長期的に繁栄することはできない。
環境の変化は、ネット販売との競争激化である。リアル店舗は、次の10年間、ネット販売と差別化し、融合することが最大の経営テーマである。とくに、リアル店舗の商圏人口は「狭小商圏化」する。その結果、低価格で広域から不特定多数の顧客をかき集めて売上を増やす「大商圏型の小売業」が衰退する。一方、限られた商圏の中で、固定客に長期にわたって繰り返し来店してもらう「小商圏高シェア型」の小売業は生き残る。
消費者の変化は、（1）高齢者世帯の増加、（2）働く女性の増加、（3）人口減少、（4）都心立地への人口集中などである。
「環境の変化」と「消費者の変化」という２つの大変化に流通・小売業は対応し続けなければならない。
その結果、売場レイアウト、販促などの売り方、出店戦略などは大きく変化していくことになる。
売場レイアウトは変わり続けるべき技術
今月号は、「売場レイアウト改善のための客動線調査」と「新しい集客」の特集である。売場レイアウトや販促は、変わり続けなければならない技術である。特集で取り上げた最新のトレンドをぜひ参照してもらいたい。
とくに売場レイアウトは、消費者の購買行動の変化によって、時代とともに変化し続けなければならない代表的な技術である。
なぜならば小売業は、…
× 大商圏低シェア
○ 小商圏高シェア
「変化」はなだらかには起こらない。必ず「階段」のように、ある時期に一挙に変化する。これは、約30年にわたり、流通・小売業の栄枯盛衰を見てきた筆者が何度も目撃してきた経験法則である。
そういう意味で2015年は、過去のビジネスモデルが一挙にダメになり、新しいビジネスモデルが一挙に花開く「階段」の年である。階段を上るか、下りるかは、新しい時代のビジネスモデルに変化対応できるかどうかにかかっている。
図表1は、今年以降、一挙に変化するキーワードを、過去と未来で比較したものである。最大の変化は、ネット販売との競争が激化し、リアル店舗の商圏距離と人口は、どんどん狭く、少なくなるということである。店が少なく、ネット販売もない時代は、「赤字販売」でもいいから、有名ナショナルブランド（NB・有名メーカー品）を激安でチラシに掲載すれば、広域から集客できて、大量に売ることができた。ところが、最近は、遠くの店舗に行くくらいなら、ネットで注文して翌日配達を選ぶ消費者が増えている。つまり、「薄利多売」のビジネスモデルが崩壊しているのである。
昨年4月の消費増税後、既存店の売上が悪化している小売企業に共通するのは、「NBの低価格販売で広域集客し客数と売上を増やす」タイプの企業ということだ。一方、4月の増税後にすぐに既存店の売上が戻った小売業は、「小商圏で固定客の繰り返し来店によって客数と売上を増やす」タイプの企業である。SM（スーパーマーケット）ではヤオコー、ドラッグストア（DgS）ではコスモス薬品、クスリのアオキなどである。
広域集客型の小売業が苦戦するのは構造的な問題である。したがって、GMS（総合スーパー）の業績が悪いのは、景気のせいなどではなくて、構造的な問題といえる。
イオンモールのように、休日に家族でぶらぶらするエンターテインメント施設としての価値はあるが「日常的な買物の場」としては大商圏すぎるからだ。
一方、コンビニの商圏距離も、以前は半径500ｍといわれたが、最近は半径300ｍまで狭くなっている。これからの小売業は、いかに狭い商圏の中で、客数と売上を増やすかに知恵を絞らなければならない。
「業態論」よりも「個態論」の時代が来る
オーバーストア、ネット販売との競争が激化し、「レッドオーシャン（同質競争）」の戦いによる消耗戦が続いている。これからの小売業が、競争相手と完全に差別化し、「ブルーオーシャン」「オンリーワン」の存在になるためには、小売業としての「ブランド」を確立する必要がある。ブランドを確立するためには、わが店でしか提供できないオンリーワンの付加価値を創造しなければならない。
唯一無二の「ブランディング」のためには、SB（ストアブランド）、PB（プライベートブランド）のようなオリジナル商品を開発することは当然の経営戦略である。
しかし、かつてのSBのように、パッケージデザインは有名NB（ナショナルブランド）のパクリで、価格だけが半値といったプライスブランドでは真の差別化は実現できない。これからの商品開発は、その小売業だけの「ブランドの世界観」、NBを超える「カッコよさ」を確立し、安さ以外の付加価値を創造しなければならない。
そういう意味で、今月号で紹介した「カインズ」は、小売業としてのブランディングに関して他社を大きくリードしている（4ページからの特集参照）。カインズは、SB、PBの売上構成比が40%を超えており、売場はカインズでしか買えないオリジナル商品による生活提案に満ち溢れている。
「バッタモン的PB」と違って、カインズのPBのデザインはとても洗練されおり、専門のデザイナーがブランドの世界観をつくっている。比較して申し訳ないが、「保存ラップ」売場のカインズのPBと、NBメーカーのパッケージデザインを比較すると、どう見てもNBメーカーの保存ラップのパッケージの方がダサい（写真1参照）。
理由は、NBメーカーのパッケージデザインは、「商品を保存する」「安全に温める」という機能やライフスタイルを提案するのではなくて、「○○ラップ」という商品名の訴求がすべてという固定観念に凝り固まっているからである。
カインズの固定客は、カインズというブランドに対する熱狂的な信者である。「儲ける」という言葉は、「信」＋「者」に分解することができる。まさに、「カインズじゃなきゃダメ」という熱狂的な信者（固定客）を増やし、企業と店のブランドを確立していることが分かる。ブランディングこそが、これからの小売業が儲けるために挑戦しなければならない、最優先の経営戦略である。
カインズの土屋裕雅社長によれば、「次世代型ホームセンター」と位置づける店名からは「ホームセンター」という言葉をあえて削除し、「CAINS」というロゴだけのCIデザインにしたそうだ。
つまり、ホームセンターやドラッグストアという業態が同じであれば、売場は同質化していた「業態論」の時代が終焉し、その企業、その店のオリジナリティ（独自性）を追求していく「個態論」の時代が到来したことを意味している。カインズは、ホームセンターという業態ではなくて、「CAINS」というオンリーワン（唯一無二）の「個態」なのである。
ささやかな暮らしの楽しさを提案する
小売業がブランディングしていくために重要なことは、…
（続きは本誌をご覧ください）
最も重要な数値はキャッシュフロー
これからの小売業は、売上至上主義から脱して「営業利益」と「キャッシュフロー」の数値管理の精度を高めなければならない。しかも誤解を恐れずにいうならば、損益計算書に記載される営業利益よりも、「キャッシュフロー」の方がより重要である。
世界中で事業を展開するグローバル企業の本社が、各国の現地法人の会計監査をする際に、最も重要視する数値はキャッシュフロー評価（在庫資産の正しい評価）である。なぜなら、損益計算書に記載される営業利益は、在庫資産の評価の仕方によってごまかすことができ、在庫資産の正しい評価をしなければ、本当にその現地法人が儲かっているかどうかを判断することができないということを、彼等はよく分かっているからだ。
その理由を分かりやすく説明したものが図表1である。たとえば営業利益は、「粗利益－販管費」で計算できる。さらに粗利益は、「期首原価棚卸高＋期中原価仕入高－期末原価棚卸高」で計算できる。
図表1のシミュレーションによると、「期末原価棚卸高」が増えると、粗利益高が増えることが分かる。たとえば、期中に仕入れた商品が売れ残って期末在庫高が増えても、不思議なことに粗利益は増える。たとえ、物流センターや店舗に残った在庫が、既に商品価値がなくて、現金化できる可能性の低い「不良在庫資産」であっても、短期的には粗利益も営業利益も増える。
この手法は、詐欺的コンサルタントの典型的な手口である。ここでは詳細は省略するが、小売業の多くが採用している「売価還元法」という在庫評価方法では、「高値入率の商品」の仕入れを増やして、店頭にどんどん商品を送り込み、在庫を増やすと、短期的には粗利益も営業利益も増える。
しかし、現金化できないデッドストックが増加することで、徐々に資金繰りが悪化する。不良在庫資産を値引き&廃棄処分すると、損金として計上しなければならないので、その時点で粗利益も営業利益も結局は低下するという悪循環に陥ってしまう。つまり、不良在庫資産による高粗利益は、一時的な「架空の利益」のようなものである。
不良在庫が増えても短期的に粗利益は増える
安く売っても量が売れない価格破壊店の不振
従来の小売業は、商品の価格破壊を行うことで、大衆には「高根の花」だった商品の大衆化（マス化）を進めることが成功原理だった。日本人が貧しかった時代には、一部の富裕層しか購入できない商品を安売りし、一般大衆に普及させることで量を売ることができた。
つまり、「薄利多売」によって、安く売っても、売上総額は増えて、利益も増えた。日本の小売業は、単品大量販売（マスマーチャンダイジング）を実現するために、店舗数を増やし、単品で量を売る仕組みをつくることで成長してきた。
ところが、日本が豊かになり、消費財が各家庭に行きわたり、オーバーストアと人口減少時代を迎えた結果、「価格破壊」だけのMD（マーチャンダイジング）では、思ったほど売上が増加しなくなった。かつての薄利多売の成功体験が通用しない時代が到来したのである。
例えば、500円の牛丼を250円の半値で販売しても、牛丼の消費量（市場規模）が3倍や5倍に増えることはない。安くすることで牛丼を大衆化する段階は終わったからである。しかも、競争も激しく（オーバーストア）、コスト競争の消耗戦が繰り広げられた。
その結果、大問題になった「すき家」の「ワンオペ」のように、店舗の経費を無理して下げることで、低価格戦略に対応せざるを得なくなった。そして、従業員満足と顧客満足の両方が低下し、経費は下がったが売上も低下し、さらに経費を切り詰めるという悪循環に陥った。
低価格販売でハンバーガーを国民食に普及させた「マクドナルド」の業績悪化は、かつての成功体験が通用しない時代が到来したことを象徴している。同社は一時期、高価格帯ハンバーガーを発売し、それが失敗すると、低価格戦略に舵を切った。
しかし、価格を下げても売上は戻らず、利益を確保するためにローコスト化を追求しすぎた結果、「製造工程での賞味期限切れ肉の混入事件」が発生し、ブランドが致命的な傷を負い、全世界で消費者離れが加速している。
それもこれも、類似品を安く売っても量が売れなくなったからである。
マーケティング強化で「既存顧客」の売上を増やす
もちろん私は、「低価格販売」を否定しているわけではない。「安さ」も消費者の購買決定の重要な要素である。ここで強調したいのは、安さだけが顧客ニーズではないということだ。これからの小売業は…
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多品目、射的陳列によって 膨大に売り逃がしている
今月号の総力特集は、「オーラルケア売場の問題点と強化策」の提案である。詳細は特集を参照してもらいたいが、オーラルケアは、非食品分野では「買上率」が二番目に高い重要カテゴリーである。つまり、来店客の多くが購入する可能性の高いカテゴリーであり、購買頻度も使用頻度も高く、客層も広い。オーラルケアは、「狭小商圏高シェア」を実現するための戦略カテゴリーである。
今回は、店頭取材、調査、ビッグデータ分析によって、オーラルケアの定番売場の問題点を探った。結論として、品目数が多すぎるために、射的陳列（大半の商品が1フェース陳列）になっており、探しにくく、選びにくい売場の代表であることが明らかになった（図表1）。
しかも、1フェース陳列で面積が少ないために、商品特性をショッパー（買物客）に理解してもらうための売場での「情報発信」が決定的に不足している。
本来、歯の健康を保つことは、カラダの健康を維持することと直結している。日用雑貨というよりも「ヘルスケア」「ビューティケア」に属するカテゴリーと言える。しかし、射的陳列で情報発信が不足しているために、使用率が20%程度と低い「サブカテゴリー」（洗口液、デンタルフロス、歯間ブラシ、電動歯ブラシなど）の使用率がほとんど増えていない。
こうしたヘルスケアのサブカテゴリーが育っていないのは、DgS（ドラッグストア）の定番売場に原因がある。使用率は高いが、粗利益率の低いハブラシ、ハミガキ（ペースト）ばかりを売り込む売場になっており、カテゴリーとしてのマージンミックスができていない。
使用率が20%程度のサブカテゴリーが多いということは、逆にいえば、ショッパーに商品の価値を理解してもらい、使用率を高めれば、需要創造（売上増）と粗利ミックスを実現する大きなチャンスが眠っているという意味である。
多品目、大商圏型の店舗がアマゾンの餌食になっている
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「現場まかせ」の組織では真の競争力を持てない
「現場主義であること」は正しい。当社も、机上の空論よりも、「現場・現物・現時点」の情報発信を重視している。しかし、「現場主義」と「現場まかせ」はまったく意味が異なる。
ダメな経営者（上司）の言う「現場主義」とは、現場のガンバリズムにまかせるという意味である。経営者（上司）は現場主義といいながら、現場の自主性を重視するという耳触りの良い言葉を使って、実際には現場の悲惨な状況から目を背ける、もしくは業績悪化の原因を現場に押し付けるための「逃避行動」であることがほとんどである。
日本の組織は、現場スタッフのモラルやレベルが高いことが特徴である。上司から言われた販管費率や人時生産性の数値を達成するために、日本の現場スタッフの多くは、サービス残業を自主的に行い、無理に無理を重ねて目標の経費予算を達成している。つまり、仕組みによって達成したローコストではなくて、「現場あわせ」の結果のローコストであることがほとんどである。
私は「日本型組織」の最大の弱点は、現場力が強すぎることであると考えている。一方、海外の企業の現場スタッフは、決められた職務以外の業務は絶対にしない。ましてやサービス残業などするはずもなく、作業が終わっていなくても、時間になればさっさと業務を中断して帰宅する。契約社会だから当然である。その結果、海外の企業は、現場まかせでは作業が崩壊してしまうので、「仕組み」をつくることによって完全作業を達成しようとする。
それに対して日本型組織は、現場のモラルとレベルが高いがゆえに、仕組みをつくって業務を遂行するという面が遅れている。つまり、日本型組織の現場力の高さは、企業の競争力を弱体化させる欠点でもある。
現場あわせで短期的には凌ぐことができても、長期的には現場は疲弊し、構造的なローコストではないので、徐々に経費は上昇していく。
以前、あるDgS（ドラッグストア）の本部から店舗に毎月届く「販促企画書」を見せてもらったことがある。100ページ近い販促企画書を見ながら、店長に「こんなに膨大な販促指示を1カ月で本当に実行できるの?」と質問したら、「できるわけがないじゃないですか」と自嘲気味に失笑したのをいまでも覚えている。
これが、売上を上げるために経営者や本部から、現場にありとあらゆる指示が、ありとあらゆる方向から降り注いで、現場が疲弊する日本型組織の典型的な光景なのだ。
しかも本部は指示を出すことで安心して、その指示を実行したかどうかは確認しない。結果として、指示は膨大に出すが、不完全作業だらけで、大きな機会損失を発生させている。
現場のコスト削減策は根本的な解決ではない
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欠品率を改善すると 売上は大幅に増加
折り込みチラシの効果が劇的に低下し、働く女性の増加によって特定の日にしか安く買えない「ハイ&ロー」型の販促効果が下がり、（1）定番重視、（2）EDLP型の「売り方」が主流になりつつある。
現在の日本の小売業のもっとも重要な売上増加作戦は、今そこにある「定番売場」を最適化し、機会損失を防ぎ、既存店と既存売場の売上を最大化させることである。
図表1は、定番売場の状態を、（1）在庫あり（適正在庫状態）、（2）在庫なし（ゼロ欠品）、（3）品薄状態、（4）VOID（完全欠品）の4つに分類したものである。
定番売場における最大の機会損失は、店頭欠品である。ある小売企業が、その企業独自の欠品率の数値を数%改善したところ、その企業の定番売上は6%も増加したそうである。
しかも、すべての商品の欠品率を改善したのではなくて、売れ筋の重点商品だけに限定して、在庫適正化した。つまり、売れ筋（重点商品）の「フェース数と奥行在庫数」を変更し、適正在庫状態を一定期間維持し、欠品率を改善することで、カテゴリー全体の売上が6%も増えたことになる。
まさに、もっとも優先順位が高くて、効果の高い既存店の売上対策は、売れ筋（重点商品）の在庫適正化であることが分かる。
正しい店頭欠品の定義は、「最低在庫量を下回った状態」と定義づけられる。一般的には、「ゼロ欠品（棚に商品がない状態）」のことを店頭欠品というが、正しくは「品薄状態」も欠品である。
最低在庫量を下回った「品薄状態の欠品」は、「統計的な欠品」である。詳細な計算式はここでは示さないが、「その商品が次回の納品までに99%の確率で欠品しないために、最低何個の初期在庫があればいいか」を確率論で計算した数値である。
当然、販売数量の多い商品ほど最低在庫量は多くなるし、発注から納品までのリードタイムが長い商品ほど最低在庫量は多くなる。
統計的欠品と心理的欠品
店頭欠品には「統計的欠品」と同時に、「心理的欠品」も存在する。
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儲けるためには信者を増やすべきだ
「儲ける」という漢字を分解すると「信」+「者」という２つの言葉に分けられる。つまり、儲けるためには、信者を増やさなければならないという意味が、一言の中に集約されているわけだ。漢字ってすごいですね。
継続的に顧客を増やし、顧客満足を最大化させるためには、その店や商品の信者（熱狂的なファン=固定客）を獲得し続けなければならないというのは、商売の真理である。
信者を増やすための要素は、さまざまだ。もちろん「低価格」の追求は、小売業にとって信者を獲得する最大の武器である。
総務省統計局の家計調査によれば、税負担や物価の上昇によって世帯平均の可処分所得が減少しているにもかかわらず、家計所得は増えていない（4ページの記事参照）。つまり、「消費の個性化」「価格より価値」などのマーケッターの薄っぺらな戯言に惑わされず、現在の小売業は堂々と低価格を追求すべきであり、それが店の信者を増やす最大の対策である。
「よりよいものをより安く」が、古今東西を問わず商売繁盛の条件である。しかし、アメリカの小売業を定点観測していると、最近繁盛している店は、「よりよいものをより安く」+αの魅力を共通して持っている。
先日、本誌で何度も取り上げている「Trader Joe’s（トレーダージョー）」を米国で視察してきた。毎年定点観測しているが、相変わらず繁盛している。
同社は売場面積300坪程度のEDLP型の小型スーパーマーケットであるが、1店当たりの平均年商は26億円、坪効率はなんと860万円の超繁盛店である。品目数は約3,000と驚くほど絞り込まれているにも関わらず、これだけの年商を稼いでいる。
まさに、店と商品（90%はトレーダージョーブランドのSB［ストアブランド］）の熱狂的な信者を増やし続けていることが分かる。
アメリカの消費者がトレーダージョーの信者になる最大の理由は、「よりよいものをより安く」を実現しているからである。
「オーガニック」というこだわった食品を主体にしながらも、驚くほどの低価格を実現しており、それが同店で買物することの驚きと感動につながっている。
モノを売るのではなくてライフスタイルを売る
しかし、トレーダージョーの魅力は安さだけではない。…（続きは本誌をご覧ください）
ちょっと胡散（うさん）臭いビッグデータ、オムニチャネル
顧客のビッグデータを分析・活用し、小売業や製造業の業績を伸ばす世界的コンサルティング企業の「ダンハンビー（dunnhumby）社」のアジア地区総責任者サイモン・ジュリー氏を招いた特別セミナーを5月14日に開催した。
同社は、テスコ（世界第2位の小売企業）が、競合のセインズベリーを凌駕し、イギリスで圧倒的な勝利を収めることができた立役者といわれている。
また最近では、アメリカ最大のSM（スーパーマーケット）企業「クローガー」の業績をV字回復させたことでも知られている。ダンハンビー社は、クローガーの顧客データを分析し、売り方（売場レイアウトや販促方法など）を変えることで、業績をV字回復させた。
クローガーは売上5兆円を8年間で8兆円に増加させたが、新店による売上増は5%に過ぎず、売上増の要因の95%は、既存店（既存顧客）の売上増によって達成したものである。
つまり、新店効果よりも、顧客のビッグデータを分析・活用し、既存顧客の満足を最大化させたことによる売上増であることがわかる。
今回の特別セミナーは、200名を超える参加者が集まり、これから起きる「ビッグデータ革命」について、熱心に耳を傾けた（68ページ参照）。
当社および本誌は、「明日から使える実務情報の提供」をもっとも重要視している。つまり、「泥臭い」雑誌であり、研究所でありたいと思っている。
しかし、たまには5年、10年先の変化を考える戦略セミナーも開催してみようと思って企画した。
「ビッグデータ」や「オムニチャネル」という言葉が経済新聞や雑誌の紙面を毎日のように飾っている。しかし私は、その華々しき言葉の裏側に、一抹の胡散臭さを感じていた。
システムベンダーが高額のシステムを売りたい、もしくはデータ分析会社が高額の分析費を搾取したいがために、夢のような未来が「来るぞ来るぞ」と扇動する、マッチポンプ的なプロパガンダ（世論・意識誘導）のようにも感じていた。
事実、ID-POS分析の成功事例のリポートを見ても、「顧客の購買行動を分析し、売り方を変化させた結果、前月比400%も販売数量が増えた」と成果を誇張しているが、中身を見ると前月2個の販売数量が8個に増えただけのことである（確かに400%増であることは間違いない）。
しかし、そんな単品の積み上げ努力で、店全体、企業全体の業績が大きく変化するとはとても思えない。データ分析にかかる費用と人件費を考えれば、投資に対するリターンが高いとも思えない。
まさに「木を見て森を見ず」的なデータ分析ごっこで喜んでいるIDPOS分析の事例も多いと思う。投資する以上は、「便利になる」「顧客の購買行動が分かる」などの数値変化のない情報はどうでもよくて、企業やブランドの業績（売上と利益）に貢献できなければ、ビッグデータ分析など、企業経営にとってはなんの価値もない。
本誌の読者である経営層の中にもID-POS分析などのビッグデータの活用に否定的な人は多いと思う。そんな枝葉末節のデータ分析をするよりも、その前にやらなければならない、もしくは徹底しなければならない経営課題があるだろう。
まさにそのとおりである。私自身も「ビッグデータでバラ色の未来が来る」という妄想よりも、優先順位は高いが、できていない経営課題を克服することの方が、重要であると思っていた。しかし、である。
意識は行動を変えない 行動が意識を変える
数年前から、｢ハードボール戦略」という経営理論が注目されている（ジョージ・ストーク著「『徹底力』を呼び覚ませ! 圧勝するためのハードボール宣言」）。同書は、トヨタなどの強い企業の実例を挙げながら、圧倒的に勝ち続けるための経営戦略を提言している。
その根幹の理論である「ハードボール理論」は、ハーバードビジネススクールの教材にも使われており、エクセレントカンパニーの組織開発のバイブルともいわれている。
ハードボール理論を要約すると、圧倒的に市場を席巻し、勝ち続けるためには、組織に属する人材の「行動」を改革し、現場の「徹底力」を高めることが重要であると書かれている。
つまり、経営方針やプランニングは優れていても、現場での実行力がソフトボールのように柔らかくて徹底されない組織は、競争に弱い。ハードボールのように硬くて強い徹底力を持った組織のみが、圧倒的に勝ち続けることができると、組織の行動改革の重要性を説いている。
たとえば、有名なユニ・チャームの「サップス経営」は、毎週月曜日に社員全員の行動計画を15分単位で可視化・共有化し、組織に属する全員が共通のゴールに向かって分業化・連携し、行動改革を行い、現場の徹底力を高めることで戦いに勝つためのマネジメント手法である。サップス経営は、このハードボール理論を応用・発展させた強い組織をつくるための行動改革のバイブルである。
本誌でも何回か掲載したが、以下の文章は、ハードボール理論の有名な一節である。
｢意識｣は「行動」を変えない。
｢行動」が「意識」を変える。
頭でっかちの理論やプランでは競争には勝てない。組織に属する人員一人ひとりの行動を変えることによって、初めて意識改革を行うことができる。それが強い組織づくりの黄金律である。
マーチャンダイジングは完全作業力で決まる
小売業の組織も同様である…
（続きは本誌をご覧ください）
